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添加：2005-4-21 作者：
未知
来源：
未知
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虽然员工生涯管理在西方受到了企业的追捧——像IBM、阿尔卡特、伯德恒钢铁公司甚至将生涯管理从人力资源中剥离出来，在公司成立平行于人力资源部的“员工生涯管理部”。但现在国内采用生涯管理的企业还不是很多，其中有相当一部分是跨国企业，因为在国外的总部实行了生涯管理，因而也被引入中国。
其实员工生涯管理也是人力资源的一种管理方式。但是和现在流行的绩效考核不同，生涯管理更多地考虑了员工个人的职业发展。
员工：让我一切尽在掌握
张兵大学毕业的时候刚好遇到亚洲金融危机，本科生不再抢手，“当时只好到一家成立不久的私人贸易公司碰运气”。
“招聘的时候，我觉得这家公司特别烦，”现在张兵已经是上海鑫源贸易有限公司品质部主管了，他说：“因为招聘时，有很多人对我‘轮番轰炸’。面试官中有的是人力资源经理，有的是副总经理，最后还有总经理亲自出面。那时候觉得真的是就业形势不好，我们成了弱势群体，进这样的小公司也这么层层拷问。”
一年以后，张兵终于明白了，公司在招聘的同时，生涯管理活动已经开始。“他们了解我的经历，询问我有什么理想，想成为什么样的人。因为我自己有明确的职业定位与目标，于是他们录取了我，并考虑按照我的意愿给我以职业发展。”
来到公司之后，人力资源经理和分管品质部的副总经理继续和张兵“谈话”，“他们叫我思考这样的问题：即我要实现自己的理想，自身还存在哪些不足，也就是还需要补充哪些知识、经验和能力”。张兵不客气的提出了培训要求，没想到公司真的肯出钱给他培训，因为当时公司的财政和人手都很困难。
后来张兵知道，公司当时不惜代价就是因为看好他的发展，而且为他"预留"的是品质部经理。他后来的表现也证明了公司的判断，张兵说：“我的确为公司作过不小的贡献，这点不用谦虚。”
刚开始的时候，张兵不明白公司为什么要实行这种伤时伤财的“生涯管理”，因为毕竟不是大公司。后来公司业务蒸蒸日上的时候，他也没有把两者直接联系起来，直到2000年经济好转，他有了很好的跳槽和出国的机会，他却没有走，“我知道公司就这样把我套牢了，而且我还很心甘情愿--这真的是小公司留人的好办法。”当然公司也对他放弃的机会作了回报：英国LANCASTERT留学一年。
张兵表示，“当然回来以后就更加被套牢了——在这样的公司里做事，让我觉得前途是看得见的，这让我感到特别踏实，也就是一切尽在掌握的感觉。”
企业：前景得益于人的发展
“我们可以认为BITP的发展得益于企业中人的发展，而企业中各阶层人员的全面发展则是企业初步贯彻执行职业生涯开发与管理的结果。”博福-益普生制药有限公司总经理程社明对公司取得的成绩作出这样的判断。
博福-益普生（天津）制药有限公司（BITP）是法国十大制药企业之一、博福-益普生制药有限公司在华的控股公司。其在法国的母公司是较早起用生涯管理的企业之一，上个世纪90年代进入中国的时候，BETP的负责人就在人力资源管理上设定了以人为本的企业发展格局，并逐渐形成公司的职业生涯开发与管理的发展模式。
BITP生涯管理模式初步实施于部分管理人员，培训的重点是公司还在"办事处"时期就一道创业的老员工，而现在处在BITP领导岗位的也正是这批“元勋”。到了1995年BITP壮大以后，生涯规划的适用人群就明显扩大了，即便是进公司不久，但是表现出色的年轻员工也有机会被列入公司的培养计划并委以重任。
程社明总结BITP的生涯管理，主要包括了：
——长期、全面进行企业文化教育。
——充分分析企业存在、发展的社会条件和个人愿望，公布企业用人及与人的管理相关的宗旨、原则、程序。
——在与可能的合作者达成共识的基础上，公布企业的基本情况、社会经营环境、企业发展战略、组织结构发展规模、人员需求计划、职务指南及相应的替代方案。
——协助达成共识的企业员工确定职业生涯发展方向，并对目标进行了解，以制定员工的（职业）生涯规划。
——针对员工的生涯规划，有目的地设定企业对员工的培训计划和培训内容。
——根据企业的发展并听取员工建议，以提供或设置员工的工作岗位及职责。
——在完成任职仪式后，使企业员工在方阵协同式或其他组织中实现职业生涯目标。
——开展个人年度总结、全员评定、合作者赏析等活动，调整员工的职业生涯规划。
——通过职务及非职务变动，应用生涯规划原理，在新层次上重新界定员工职业生涯规划。
——对员工的创造、贡献进行再评价，以使员工实现自我并完成职业生涯。
“公司已经取得的成绩和公司的美好前景都从根本上得益于职业生涯开发与管理工作。”出于对生涯管理的高度认可，程社明专门出书阐述了这项企业人力资源管理措施。
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