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| 对服务性企业的服务现状的一点认识 |
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| 日期：2006-4-7 10:59:00 阅读: |
“顾客是上帝！”、“我们追求百分之百的顾客满意”、“超越顾客期望”……
目前，几乎所有服务性企业都在宣传上述动人的服务口号，作为消费者，这似乎是一个被幸福包围的年代，消费真正成为一段令人向往、充满乐趣的经历。但是，令人难以接受的是：同样是这些企业，在顾客质疑其服务质量时，却往往上演变脸的好戏，“这不是我们的错”、“这是我们的规定”、“我们一直都是这样做的”、“你去投诉好了！”……这些言语同样“动人”，只是更有“震撼力”罢了。
一直怀疑，是不是每一个服务行业的从业人员都是虚伪而残忍的，是不是真的“贾府里没好人了”。事实当然不是如此，大部分服务人员在生活中都是些友善、有爱心、乐于助人的人，那么，是什么原因阻碍了他们在工作中传播优质服务呢？个人认为，服务人员与顾客之间冷漠的高墙不是一天就建成的，也不是单一原因造成的，而是经营者各种错误认识长期积累的结果。
病症一：企业成功=营业额—成本
许多服务性企业的管理者喜欢照搬工业企业的一套，通过各种紧缩手段节约开支、减低成本，同时，扩充销售人员队伍，最大可能的争取新客户。这样的经营者会主观的认为，只要抓好销售与成本，企业就是成功的，至于服务质量，由于它的优劣并不能迅速直观的表现在经营报表上，许多管理人员就会视而不见，不会花大力气激励员工提供优质服务。老板如此，员工自然乐得清闲。
病症二：优质服务与我无关
在很大程度上讲，优质服务的效果是逐渐显现的，是一个积累的过程，有点“前人种树，后人乘凉”的意味。所以，尽管许多管理者知道服务的重要性，但是，考虑到自己任期内的经营指标以及短期内对于服务的投入产出比，他们往往会对优质服务有所保留，道理很简单，很多时候，优质服务是用金钱堆出来的，例，如：客房里放免费水果可以提高客人的满意度，但成本也相应增加。增加的成本必然影响利润，而由顾客满意带来的二次消费又很难在短期内测量，所以，许多管理人员考虑到现实的利益，往往会在成本面前选择牺牲对优质服务的投入，这样一来，聪明的员工就会见风使舵，知道提供优质服务并不是使自己获得利益的最佳方式，更不是唯一方式，于是，顾客“享受”到劣质服务就是很自然的事了。
病症三：顾客是麻烦制造者
“又有麻烦了，真讨厌！”，相信这是不少管理者在得知顾客投诉时真实的内心读白，尽管平时他们会高唱“顾客是上帝”，也许，这句名言应更改为“不投诉的顾客才是上帝”。的确，顾客投诉意味着企业必须投入时间与金钱去解决问题，企业必须承担一定的损失才能平息客人的怒火，管理人员往往会觉得这些客人真麻烦，甚至有的管理人员会本能地觉得大部分客人都是顽劣之辈，许多投诉都是故意找茬，于是，他们会不自觉地在员工面前流露出与客人搞对抗的表情与语言，员工看在眼里，记在心里，服务客人的时候自然不会尽心尽力了。
病症四：优质服务是乌托帮
许多管理者会有这样的感叹：“不是我不重视，我做得够多了，但是客人的要求实在太高了，真是难以满足”。
的确，不少管理者已经意识到服务的重要性，也确实做了不少事，但是，在短期内也许效果出不来，针对优质服务的投入（如员工培训）又深不见底，于是，这些管理者就会产生动摇，认为提供优质服务费力不讨好，目标遥遥无期，还不如控点成本，搞点销售来得直接而有效果，这样一来，优质服务也就丢到爪哇国里去了。
以上这些“病症”，个人称之为“劣质服务症侯群”，许多在服务方面表现不佳的企业都有类似问题存在。
有病当然要医，“药方”如下：
药方一：将优质服务视为宗教信仰并且努力传播
如果我们立志从事服务行业，那么将优质服务视为宗教信仰就绝对不会有错。国内外大量经营案例证明，优质服务本身就能创造出巨大的利润，服务营销的理论早已深入人心，许多成功企业的CEO们都对此深信不疑，并且极力地向下属与同僚传播服务理念，将顾客满意真正成为检验企业是否成功的唯一标准，使企业始终处于全民提供优质服务的状态中，这样一来，企业就有了正确的起点，迈出了成功的第一步。
药方二：学习服务营销理论，建立优质服务企业文化体系
对于提供优质服务，千万不能只凭一腔热情，认为“人有多大胆，地有多大产”是行不通的，必须要有真才实学，所以，服务性企业必须学习已经成熟的各种服务营销理论，然后，根据自身企业的实际情况，建立起能够不断提供优质服务的企业文化体系。目前，市面上有大量有关服务营销的书籍可供参考，我们推荐《服务的奥秘》及《服务利润链》这两本书，都是总结各自作者多年研究的集大成之作，读后相信会有很大启发。
药方三：财务报表只是财务报表
不必否认，各种财务报表可以显示出企业现实的经营状况，然而，对于服务性企业来说，有很多有用的数据无法在财务报表上显示出来，例如：客人因服务质量问题不再光顾本企业造成的损失、顾客口碑引来的消费等等。这些数据对于服务性企业来说是非常重要的，可以看出一个企业是否具有持久的赢利能力及出色的市场美誉度，在一定程度上还能分析出企业顾客与员工的满意度，所有这些重要数据，在财务报表上都无法体现出来，因此，如果服务性企业的管理人员迷信传统的财务报表，必定会在经营目标与方式上产生偏差，精明的领袖必须懂得：财务报表只是财务报表，服务性企业的经营成败还要着眼于顾客对于服务的满意程度。
药方四：不要受制于阶段性经营目标
目前，几乎每个企业都会制定阶段性的经营目标，这些目标基本上都是以营业额或实现利税来计算的，所以，很多管理者都会在阶段内最大限度压缩成本，不惜以低价扩大销售，不必否认，这样一来，短期内企业的经营业绩会大幅度提升，市场份额会很快扩大，但它的后遗症也是很严重的，低成本、低价格在某种程度上会导致低水准服务（与顾客交往不深的企业除外，如小杂货店），进而影响顾客满意度与员工满意度，企业 的长期利益也会受损；另一方面，对于管理者个人来说，屈从于阶段性目标尽管会使自己在短期内获得某些既得利益，但是，一旦形成短浅的经营眼光，就很容易使管理者趋于平庸，使自己的经营思路过于狭窄，从远景来看，对自身发展是十分不利的。所以，管理者应努力寻求平衡点，不要简单地受制于阶段性经营目标。
服务质量对于服务性企业是生死攸关的大事，这决非危言耸听，对于每一个立志于服务行业的从业者来说，无论职务高低，都必须以顾客满意为己任，而不是口是心非。
生存还是毁灭，就在一念之间。 |
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